UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCI0 (UEN)
La crisis de la gran empresa provoca la aparición de empresas pequeñas y medianas caracterizadas como más ágiles, rápidas y eficaces.
RESUMEN
General Electric adoptó en el año 1971este tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades básicas, el de los productos básicos y el de los productos finales. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UEN, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equívocos de concebir falsas UEN (en realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable
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Ocurrió en el año 1971, cuando la General Electric adoptó este tipo de organización, conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organización empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de dirección de sus áreas funcionales.
¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?
Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de esta definición son pues:
· 1) Una misión única y diferenciada
· 2) Unos competidores perfectamente identificados
· 3) Un mercado totalmente identificado
· 4) Control de sus funciones de negocio
Cómo se delimitan las UEN
Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestión de orden práctico que se plantea es la de cómo se delimitan las UEN. Cada ámbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, dependerá del mercado de referencia utilizado. La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:
· a) La amplitud de la oferta del producto.
· b) La extensión del mercado.
La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deberá estar definida desde el punto de vista del catálogo. Pero esto depende de factores exógenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijación de la amplitud de la oferta son:
· Reducción de los costes por la ampliación de la oferta.
· Gastos del catálogo.
· Efecto relativo de la calidad.
· Hábitos de compra.
· Estructura de las necesidades.
· Etc.
El segundo factor que interviene en la identificación del mercado de referencia es la extensión del mercado, lo que tiene que ver con la geografía del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se deberán tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hábitos de la clientela. En la práctica también juegan otros factores en la delimitación de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribución, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc.
Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofía tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo:
· Como reacción a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes ámbitos producto - mercado.
· La empresa diversificada en ámbitos producto-mercado está dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.
· Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseñada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo.
· El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignándole los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio está diseñado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia básica, master plan, etc.), de la que más adelante se hablará.
Ante una crisis diferente: la ambigüedad de los sectores
Las grandes compañías como Siemens, Philips, Nestlé, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Básicamente se aceptaba que a cada industria correspondía una tecnología claramente delineada. Además, dicha tecnología, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepción partía del hecho de que los mercados eran masivos, homogéneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre sí. ¿Qué está pasando ahora?, ¿Acaso sus descendientes ya no desempeñan bien su función? Según todos los indicios, no se debe a ningún fallo intencional, sino más bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los límites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las demás.
La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas máquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisión, el ordenador, el vídeo, el teléfono, las cadenas de sonido, el fax, el módem. Y así sucesivamente. El resultado es que, la idea de sector se está convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnología puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que están descubriendo los laboratorios de investigación de las grandes empresas, encuentran su principal aplicación fuera de su propio sector.
Los problemas económicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa ante el espectáculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vacío, como es el caso, por citar ejemplos como el de General Motors con pérdidas de casi tres billones de pesetas en el año 92, IBM con casi 300.000 millones de pesetas de pérdidas en el último trimestre del 92, la VW eliminando empleos, la Fiat presentando regulación temporal, o los consejos de administración de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus presidentes.
Reencontrar lo pequeño en lo grande
La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situación probablemente se refería Schumacher en su libro "The small is beautiful", al observar, hace más de 20 años, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande.
Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de ágiles destructores. Es decir, estamos ante la fisión empresarial, como recurso de supervivencia, después de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consideró que estaba sobredimensionada en más de 2.500 empleados, propuso una reorganización en equipos autónomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete días, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricación se ha reducido en un tercio.
Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro de una sola organización, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos tecnológicos y de inversión que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acérrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los clientes, los canales de distribución y la estrategia de merchandising.
La globalización del consumo y la fragmentación de los mercados
Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.
El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio
Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus características están notablemente renovadas. Las empresas diseñadas para vivir en la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener éxito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rápidas. Los clientes han tomado el mando y además exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta.
Ahora no solo hay más competencia, sino que hay más clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difícil que ninguna empresa esté tranquila en cuanto a la protección de su territorio de mercado. Por último, el cambio se ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de años a meses.
La organización sigue a la estrategia: la adopción de las UEN
Para las empresas orientadas al mercado será inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada. Lo que significará contestar a las preguntas: cómo organizar el negocio, cómo dirigirlo, cómo distribuir los productos, cual será la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugará un papel relevante, teniendo en cuenta que ésta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia.
La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez más, estén orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtención de beneficios. De ahí la importancia de comprender cómo se consigue el valor añadido, lo cual es posible desde una visión de la organización como sistema total, donde todos están orientados hacia la cooperación y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teoría sobre la organización empresarial resulta difícil de mantener en nuestros días, obligando a diseñar una nueva concepción del trabajo del directivo o del empresario.
Una arquitectura estratégica bien concebida hace transparentes, a toda la organización, las prioridades en la asignación de recursos y proporciona la definición correcta, sin miopía, de la misión de la organización y del posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y también de nichos; los trabajadores deben ser capaces de ser autónomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar más y al mismo tiempo controlar más; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo.
Algunas investigaciones empíricas han podido comprobar que las estructuras que ponen énfasis en la centralización de la toma de decisiones y en los procedimientos burocráticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de éxito que operan en un entorno que está en constante cambio, como puede ser la de la micro electrónica, puede ser más adecuada una estructura con una descentralización de la toma de decisiones y procedimientos más flexibles.
Para ilustrar la afirmación de que la organización sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catálogo, su línea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribución; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reacción a la pérdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi autónomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero también la experiencia enseña que esta exigencia de cambio de estrategia y de organización, depende del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratégico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente están impulsadas por el cambio estratégico, sino que también pueden estarlo por la situación del entorno.
Jerarquía estratégica: el protagonismo de las UENs
La mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles:
a) Estrategia básica o corporativa : define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente.
b) Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no sólo a la producción), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de producción) llamadas unidades estratégicas de negocio (UEN). La estrategia básica induce la formulación de las estrategias de las UEN, que deberán ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia específica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarán los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debería ser diseñado y manejado para alcanzar la estrategia básica. De ahí la importancia de la elección de las UEN en el desarrollo de la estrategia total.
c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clásicas de la empresa (fabricación, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel está subordinado a la orientación de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparación de las estrategias funcionales es una operación deductiva, partiendo de la estrategia básica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.
Interacción de los niveles estratégicos
Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organización unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a través de las tres plataformas del proceso de dirección estratégica. La alta dirección con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecución. Estos planes de ejecución corporativos inducen y estimulan el proceso de formulación y ejecución de los objetivos, estrategias y políticas de las propias UEN.
Por ejemplo, InterTransport (una compañía imaginaria de transportes integrados) estableció mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formuló un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vías habrían de ser abandonadas o vendidas durante los próximos años, así como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Después, cuando la unidad de negocio llevó a cabo su estrategia, suministró información hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluación y control de la misma.
Otro ejemplo. AirTransport (líneas aéreas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el año anterior. Para ello propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizará menos pérdidas a las mercancías en tránsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una operación de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias.
El departamento de operaciones de AirTransport, podría establecer un objetivo de reducción de pérdidas y empezar a formular una estrategia para la reducción de los perjuicios a las mercancías transportadas. El departamento de marketing de AirTransport debería también establecer objetivos, especificando el número de clientes que tendrían que ser atraídos, y en cuantas toneladas deberá incrementarse la cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general. AirTransport marketing debería, a continuación, formular las correspondientes estrategias de publicidad y promoción. En este sentido, cada nivel de la empresa desarrolla sus propios objetivos, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de nivel superior.
Esta operación de jerarquización estratégica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificación estratégica de arriba-abajo, mediante la cual la alta dirección corporativa inicia el proceso de formulación estratégica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades funcionales que formulen sus propias estrategias, como método de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificación estratégica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulación estratégica es iniciado por medio de propuestas estratégicas desde las unidades divisionales o funcionales.
Francisco J. Manso Coronado. Publicado en la revista Estrategia Financiera - nº 108 - junio 1995
http://personal.telefonica.terra.es/web/franciscomanso/Aport%20_art%201.1.12.htm
